Innovation ist keine Idee, sondern eine Struktur

Sat, 19 Dec 2020 09:00:00 +0200

Behörden müssen schnell auf neue Anforderungen reagieren. Bürger:innen erwarten heute Services in der gleichen Geschwindigkeit, in der sie sie von privaten Anbietern kennen. Globale Krisen wie die Corona-Pandemie machen aus dem „nice to have" eine Lieferpflicht.

Das Wort, das in solchen Diskussionen am häufigsten fällt, ist Innovation. Innovation ist auch das Wort, das in solchen Diskussionen am häufigsten leer bleibt.

Innovation ist keine Frage von Ideen

In den meisten Verwaltungen mangelt es nicht an Ideen. Es mangelt an einer Struktur, in der Ideen tatsächlich umgesetzt werden können. Eine Verwaltung, die seit Jahrzehnten in festen Hierarchien arbeitet, fest verteilten Zuständigkeiten lebt und nach Compliance-Vorgaben handelt, hat eine Organisationskultur, die nicht für schnelles Lernen gebaut ist. Sie ist für Stabilität gebaut. Beides ist legitim. Beides verträgt sich aber nicht im selben Raum.

Wer in einer solchen Struktur „Innovation fördern" sagt und keine Hierarchie-Schicht abbaut, betreibt rhetorisches Innovations-Theater. Die Mitarbeitenden, die eine gute Idee haben, müssen sie auch durchsetzen können, ohne durch fünf Abstimmungs-Ebenen zu gehen. Erst dann wird aus „Wir wollen innovativ sein" eine Struktur, die liefert.

Praktisch heißt das: weniger Genehmigungs-Schichten, mehr Entscheidungsbefugnis auf der operativen Ebene. Methoden wie Design Thinking oder agile Sprints sind dabei kein Selbstzweck. Sie sind Werkzeuge, die in einer angepassten Struktur wirken können. In einer alten Struktur wirken sie nicht, egal wie viele Workshops dazu stattfinden.

Experimentierräume außerhalb des Apparats

Eine pragmatische Lösung sind Innovations-Labs als eigenständige Einheiten. Sie arbeiten frei von der klassischen Aufbaustruktur ihrer Trägerorganisation und können neue Verfahren ausprobieren, ohne den Gesamtapparat anpassen zu müssen. Das Modell ist nicht neu. Es funktioniert dort, wo das Lab Mandat, Budget und Schutz von oben hat. Es funktioniert nicht dort, wo es als „Showroom" angelegt ist und am Ende doch jedes Vorhaben durch den regulären Hierarchie-Filter laufen muss.

Ein Beispiel, das funktioniert: Der Kreativraum der Stadt Ulm bringt verschiedene Verwaltungs-Abteilungen mit externen Expert:innen zusammen, um Digitalisierungs-Themen interdisziplinär zu bearbeiten. Ein Innovations-Lab ist nicht selbst die Lösung. Es ist eine Umgebung, in der Lösungen entstehen können, wenn die Rahmenbedingungen stimmen.

Servicebewusstsein als Strukturmerkmal

Eine zweite Bedingung sind Mitarbeitende, die ein Servicebewusstsein entwickeln, das nicht erst beim externen Kontakt anfängt. Das fängt intern an: Wie behandeln Abteilungen einander? Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Fachebene und IT? Wie wird mit Hinweisen aus den eigenen Reihen umgegangen?

Ein interessanter Praxis-Fall ist der selbstorganisierte Bauhof in Herrenberg . Aus einer Mitarbeiterumfrage entstanden eigenverantwortliche Strukturen, in denen die Bauhof-Mitarbeitenden ihre Prozesse selbst gestalten. Das hat Konsequenzen: Manche Mitarbeitende sind gegangen, weil sie mit der neuen Eigenverantwortung nicht zurechtkamen. Gleichzeitig gab es deutlich mehr Initiativbewerbungen als zuvor. Strukturwandel kostet Personal-Stabilität, er bringt aber auch eine andere Art von Mitarbeitenden ins Haus. Beides muss man wissen, beides muss man tragen.

Bürger:innen einbinden, nicht nur informieren

Der dritte Hebel ist die echte Einbindung von Bürger:innen, nicht ihre nachgelagerte Information. Die Endlagersuche des Bundesamtes für die Sicherheit der nuklearen Entsorgung ist ein Beispiel für ein Verfahren, in dem Bürgerbeteiligung formal ernst genommen wird, mit Anhörungen, Stellungnahmen und Beteiligungsformaten, die in den Entscheidungsprozess zurückwirken.

Echte Bürgerbeteiligung ist anstrengend. Sie macht Prozesse länger, sie konfrontiert die Verwaltung mit Anforderungen, die nicht ins eigene Schema passen. Aber sie produziert Lösungen, die später getragen werden, weil sie nicht von oben gesetzt sind. Das ist die Differenz zwischen einem Innovations-Vortrag und einer wirklich anschlussfähigen Lösung.

Die Voraussetzung dafür ist eine Fehlerkultur, die diesen Namen verdient. Eine Verwaltung, in der jeder Fehler zum politischen Risiko wird, lernt nicht. Sie deckt zu. Innovations-Strukturen ohne Fehlertoleranz sind Pseudo-Strukturen. Sie produzieren das Gegenteil dessen, was sie versprechen: Ängstliche Mitarbeitende, die im Zweifel das tun, was schon immer getan wurde.

Was bleibt, wenn man das Wort wegnimmt

Wer das Wort „Innovation" aus diesem Beitrag streicht, verliert nichts. Die Substanz ist: Hierarchien runter, Experimentierraum schaffen, Servicebewusstsein als Struktur leben, Bürger:innen einbeziehen. Das sind keine Ideen, das sind Liefer-Aufgaben. Sie funktionieren, wenn sie konsequent angegangen werden, und sie scheitern, wenn sie als Kommunikations-Projekt enden.

Innovation in der Verwaltung ist keine Frage von kreativen Köpfen. Sie ist die Frage, ob die Strukturen so gebaut sind, dass kreative Köpfe etwas bewegen können.

Hat Sie das Thema interessiert?

Dann schreiben Sie mir gerne eine kurze Nachricht.